2016年2月18日22:17华兴g区16楼1620会议室，这是刚开假第四天。
投影仪的光在李峰的金丝眼镜上映出淡蓝色的光晕。
他盯着屏幕上蛛网密布的业务数据和流程，指尖在会议桌上敲出急促的节奏。
十七张面孔在阴影里浮动，键盘声和远程会议工具的电流声织成背景音。
直到赵坤的率先打破了沉默。
“3950个集成点，2.7万数据进出口，”赵坤的声音像绷紧的琴弦，“这不是解耦，是在拆炸弹。”
会议室里响起几声压抑的叹息。
在这鹏城的二月天里，不知道是因为刚好升温还是过于激动，赵坤的浅蓝色衬衫的腋下已被汗水洇出汗渍。
作为解决方案部部长的赵坤是一位专家型管理者，任何时候都充满干劲。
他在华兴集团it部门工作了超过20年，负责过架构规划、应用开发与实施等各环节工作，对erp系统有着深入的理解。
在“强渡大渡河”的实施计划里，他、罗俊涵和陈默三人达成一致的是应该有两个关键步骤。
第一步是“解耦”，把原厂erp系统从几百个业务系统中剥离出来，理顺各种接口关系。
第二步才是“换芯”，开发新的erp系统核心模块，并在全球200多家子公司里替换掉原系统。
这个方案也汇报了徐董，对方深表认同。
其实这个“渡河计划”，还面临着多座难以逾越的大山。
pdm（产品数据管理）、服务器、存储、数据库、操作系统等。
每一座大山的背后，都站着一个或几个美国it巨头。
华兴曾经站在这些it巨人的肩膀上，快速提升了全球化经营与管理能力。
现在，被迫走下巨人的肩膀，如何替换掉这些产品，还充满了迷雾。
不然郑总也不会亲自站台，更不会让徐平去挂帅。
实际上领导小组有过集体表决明确了总体目标的：面向未来打造云化、服务化的泛erp架构，用3年时间完成新erp主体建设，5年完成覆盖。
只是陈默自己想把这个时间节点往前再推一推。
此时李峰面前摊开的《erp系统关联矩阵表》上，红色批注几乎淹没了整个表格。
这是过去三个月里，团队在老系统里踩过的第七个雷区。
而他的手指停在触控板上，似乎在思考着什么。
他记得去年11月陈默在星巴克递来的it运维支撑部的架构图上，“桌面云和